А не сходить ли нам на Эльбрус? Часть II

Но всегда стоит осознавать, что любая потеря доверия к вашей марке означает автоматическую потерю рыночной доли, поскольку она окажется тут же заполненной. А возвращение доверия – это путь очень непростой и очень длительный. Вот почему всякие «Тойоты» спешат срочно за свой счет отозвать миллионные партии своих товаров для исправления любых выявленных ими же дефектов, не дожидаясь, пока такие дефекты массово выявит сам потребитель. 

Неосведомленность клиента – весьма шаткий аргумент, который может рухнуть в любой момент и в любом масштабе. Невозможно предсказать, когда и в каких количествах потребитель может превратиться из неосведомленного во всезнающего. Нарвется на рекламу на случайном столбе, и конец всем планам. Во всяком случае, вряд ли удастся этот момент спрогнозировать на период, реально необходимый для вывода на рынок товара, с какой-либо приемлемой точностью.

Думаю, именно здесь уместно будет упомянуть о таком очень важном маркетинговом понятии, как складской запас.

Когда мы говорим о насыщенности рынка и распределении рыночных долей, неплохо было бы делать оговорку, что все это должно определяться на некий конкретный временной срез. Если товар необходим здесь и сейчас, а поставщик или производитель готовы поставить данный товар в какой-то протяженный временной период, можно считать, что на данный момент «здесь и сейчас» рыночная доля не полностью занята. 

Во всяком случае, для 7-10% покупателей импульсивного типа, если говорить о товарах широкого потребления, это точно. И этим можно успешно воспользоваться для проникновения в рынок. Чтобы удерживать свою рыночную долю, необходимо по данному товару еще и держать необходимый складской запас. Существует совершенно определенная формула этого самого складского запаса – обозначается латинской буквой Q. Приводить ее здесь не собираюсь.

Хотя бы потому, что мы сами успешно пользовались отсутствием складского запаса у конкурентов для проникновения в рынок. Кто не хочет сдавать свои рыночные позиции по причине отсутствия складского запаса, тот сам отыщет необходимый материал и тщательно его проработает. Могу только отметить, что очень многие дилерские фирмы на нашем рынке, не желая идти на торговые риски, связанные с организацией складского запаса, тем самым идут на серьезные риски потери рыночной доли.

На этом с проникновением в рынок закончим. Но уже понятно, что должен быть сделан достаточно точный анализ рынка по конкурентной среде, по занятым рыночным долям. Что необходимо провести серьезные исследования для определения целого набора параметров, которые надо учесть, чтобы решиться более-менее обдуманно на проникновение в рынок. Вместо этого нередко в качестве аргумента приходится слышать один единственный довод – «А почему бы и нет?». Самое время вернуться к заголовку – «А почему бы нам не сходить на Эльбрус?». «Почему нет?», как раз, ответить очень просто – чтобы не убиться! Для подобного решения надо собрать, напротив, все «а почему да?».

На насыщенном рынке, конечно, превалирует развитие товара по представленной выше матрице. То есть вывод новых товаров на старом рынке. На том рынке, на котором фирма давно работает, который хорошо знает, как по конкурентной среде, так и по потребителю, а если говорить более конкретно – по своей целевой группе. И действительно, постоянно и повсеместно на рынке мы наблюдаем именно развитие товара.

Принципиальный вопрос – что понимать под новым товаром?

Не исключено, что вы – технический гений. И выводите на рынок принципиально новый товар на уровне физического продукта, который действительно рынком востребован. Тогда вы первоначально вообще являетесь монополистом. Тут главное не упустить представившуюся возможность провести так называемую политику «снятия сливок», которая неразрывно связана с вопросом ценообразования.

Если вы такой гений, то сами изучите, что это такое и как этим воспользоваться. Только помните, что «снятие сливок» – процесс, объективно ограниченный по времени. И даже будучи первоначальным монополистом, вы не освобождаетесь от необходимости в дальнейшем развивать свой, пусть изначально и уникальный, товар во времени, добавляя в него все новые и новые качества на протяжении всего жизненного цикла товара. 

Иначе это сделают другие, а вы можете навсегда потерять завоеванную рыночную долю. Вспомним все тот же «Жиллет» – сколько в последней модели лезвий, я как пользователь уже и сам не знаю. Какой из них бреет еще чище, а какой – безупречно чисто, понятия не имею. А производитель все добавляет какие-то новые свойства. И прожужжал уже все уши своей рекламой на всех телеканалах.

В абсолютном большинстве случаев понятие «новый товар» означает уже ранее известный физический продукт с какими-то новыми характеристиками и добавленными свойствами. Но есть непременное условие. Эту новизну, как таковую, должен воспринять потребитель. То есть, все эти добавленные свойства и новые характеристики должны оказаться для потребителя значимыми. 

Вполне возможно и скорее всего, что не для всех, а только для какой-то части всей целевой аудитории. Тогда надо эту целевую аудиторию для продвижения данного товара сегментировать и в дальнейшем работать по выводу товара под конкретный сегмент. Соответственно планировать и объемы выпуска, и потенциальную рыночную долю, к которой надо стремиться.

Сегментирование целевой аудитории – это отдельная тема. Тут очень кратко по самым принципиальным моментам.

То, что новые качества товара, его новые характеристики или параметры окажутся значимыми далеко не для всей прежней целевой аудитории, это совершенно нормально. Еще Генри Форд говорил: «Я не знаю формулу успеха, но я точно знаю формулу неуспеха – попробуй всем понравиться!». Вот и нам нет никакой нужды нравиться всем, кому с предыдущей версией товара нравились. Собственно, в этом и состоит смысл сегментирования: для кого-то мы в той же камере добавим пикселей в разрешении, а для кого-то увеличим формат матрицы.

Первый вариант будем продавать одному сегменту и тем самым его радовать, а второй – другому. Но если никак свой товар не поменяем, то потеряем сразу оба сегмента – одним будет не хватать разрешения, а другим – формата.

А с другой стороны, количество всевозможных желаний клиента может разниться буквально по каждому параметру. И возникает резонный вопрос: на что в конечном итоге ориентироваться в этом самом сегментировании потребительского рынка?

Сплошь и рядом, выступая с какими-либо инициативами касательно развития товара, дословным аргументом выставляется довод: «Народ спрашивает (как вариант, народ предлагает, высказывает пожелания и т.п.)».

Сразу первый встречный вопрос: что за народ? И тут же вопрос второй: сколько его? Есть две основные характеристики, без которых рыночный сегмент не может считаться таковым. А именно – величина сегмента и его платежеспособность.

Грубо говоря, у сегмента на всех должно быть столько денег, чтобы имело смысл под них развивать товар.

И новое добавленное качество товара должно быть значимо для конкретного сегмента. Но это же качество может быть совершенно не воспринято другой группой пользователей. То есть, товар будет воспринят как новый только в рамках конкретного рыночного сегмента. Главное, чтобы сегмент обладал указанными необходимыми характеристиками – величиной и платежеспособностью.

А вот что совершенно не играет никакой значимой роли, так это собственное мнение самого производителя о своем новом товаре. Могут быть применены любые инновационные технологии, реализованы уникальные схемотехнические решения. Но если потребитель не воспринял товар как новый, не принял новые качества как значимые лично для себя, считайте, что никакого развития товара не произошло. 

Никакие конкурентные преимущества таковыми не являются, если они не восприняты потребителем. Возможно, потребитель еще не обладает достаточной информацией, чтобы оценить старания производителя. Значит, в первую очередь надо работать над тем, чтобы такая информация дошла до потребителя и была им воспринята.

Но всегда надо помнить еще один важный маркетинговый закон – «Покупатель покупает по своим соображениям, а не по вашим!»

И готов покупатель платить именно за воспринятое и оцененное им самим качество. Будучи совершенно равнодушным к любому новому качеству, которое для него не оказалось значимым.

Вполне возможно, что новый внешний вид изделия способен в корне изменить мнение покупателя о товаре и его ценовое восприятие. Я могу привести примеры, когда просто другой материал и внешний вид корпуса изделия, никак не отличающегося на уровне физического продукта от товара конкурента, при совершенно одинаковом схеморешении позволил увеличить практически вдвое продажную цену изделия в сравнении с продукцией конкурента, при этом отдав львиную долю рынка именно производителю более дорого варианта. Потому что плевать хотел покупатель на схему и ее воплощение, которое он в принципе не видит. Ему важно то, что он видит и ощущает.

Более того, оценивая качество по тем параметрам, которые он самостоятельно может оценить, потребитель подсознательно переносит свою оценку на характеристики, которым он вынужден доверять только по информации производителя. Вот почему даже функционально не значимый зачастую внешний вид имеет все равно очень большое значение в потребительской ценности товара.

Но в любом случае, прежде чем будет создан самый первый эскизный набросок нового товара, должны быть четко сформулированы хотя бы ожидаемые конкурентные преимущества. Дальше по идеальной схеме опять-таки до работы над самим товаром должны начаться работы по выявлению значимости конкурентных преимуществ для потребительского сегмента. Но это по идеальной схеме. Нашему рынку в основной своей массе до этого еще очень далеко. А жаль.

Ну, и немного о цене нового товара. Как я уже говорил выше, рынок товаров специального спроса никоим образом не является рынком ценовой конкуренции. Потребитель никогда не против заплатить за востребованное им новое качество. А вот насколько он готов заплатить, этот вопрос надо отдельно прорабатывать.

Ценообразование, когда к себестоимости добавляются все налоги и берется некий фиксированный размер прибыли, совершенно официально называется в маркетинге политикой примитивного ценообразования. Поскольку построена такая политика на неумении, нежелании, незнании или по каким-то причинам невозможности провести настоящие определение реальной рыночной цены.

А определяется эта самая выгодная цена на основании кривой спроса. А именно, зависимость денежного объема продаж (именно денежного, а не в единицах продукции) от цены товара. И для реально востребованного товара с увеличением продажной цены объем продаж сначала растет, а потом наступает точка перегиба, и с дальнейшим ростом цены объемы продаж начинают падать. Чем дальше, тем больше. 

Вот эта точка перегиба и представляет собой максимально возможную цену для обеспечения максимального объема продаж. А исходя уже из себестоимости изделия и всех сопутствующих трат, можно оценить и его прибыльность. Соответствует она ожидаемой, является ли изделие сверхприбыльным или же пора уводить товар с рынка. Если подобную кривую удалось получить на стадии предварительных маркетинговых исследований, то сразу становятся очевидными выводы о целесообразности появления нового товара на рынке. 

Но это я уже фантазирую, принимаю желаемое за действительное. Во всяком случае, на нашем рынке мне с подобными исследованиями сталкиваться не приходилось. Вместо этого чаще приходится слышать переживания, что «дорого получается». А что такое «дорого», сколько это на самом деле, применительно к данному свойству, какой реально существует не выбранный запас по цене, об этом даже представления нет.

Ну, и в заключение темы развития товара, чтобы не было скучно, практический пример из моего любимого оружейного рынка. Любимого не только потому, что я люблю охотничье оружие, сам являюсь охотником и, конечно, обладателем не одной единицы этого оружия. А еще и потому, что рынок этот очень старый, а поэтому очень опытный. 

Прошедший все «детские болезни» рынков, работающий действительно по классике маркетинга и являющий собой наглядный практический пример, как должно быть. Кроме того, рынок этот отличает очень высокая грамотность потребителя, что практически исключает возможность работы, основываясь на какой-то неосведомленности клиента. Есть, конечно, и начинающие дилетанты среди потребителей, но попытки любого обмана тут же придадут огласке более опытные коллеги. Поэтому работать можно только честно.

Сначала немного для справки. Двуствольное гладкоствольное оружие может быть как с горизонтально спаренными стволами, так и с вертикально спаренными. Сначала на рынке примерно четыре сотни лет назад появилось оружие с горизонтально спаренными стволами. Потом исключительно из практических соображений в конце 19 века появилось и стало завоевывать рынок оружие с вертикально спаренными стволами. Будучи сложнее в изготовлении, оно изначально было дороже. 

Тем не менее, в силу ряда объективных причин в гораздо большей степени устраивало потребителя – гораздо больше открыт сектор стрельбы и намного меньший износ ствольной коробки. Но «горизонталка» с ресурсом «вертикалки» оказывается существенно дороже этой самой более прогрессивной «вертикалки». И объективно на рынке стали преобладать ружья именно с вертикально спаренными стволами. К тому же абсолютно все спортсмены во всем мире перешли на этот тип ружей. 

Тем не менее, при массовом заполнении рынка оружием с вертикально спаренными стволами остаются поклонники харизматичной «горизонталки», уже пресытившиеся просто прагматичной стрельбой и желающие иметь некий атрибут старой классической охотничьей культуры. Соответственно, эта целевая группа представляет собой весьма разборчивый и грамотный контингент, способный оценить в оружии то, что просто пройдет мимо внимания начинающего потребителя. 

И готовая за все, что способна оценить, заплатить. И вот в качестве примера четкой сегментации потребителя по целевым группам и ценообразованию. Итальянская фирма «Фабарм». Годовой выпуск оружия с вертикально спаренными стволами – 130 тысяч единиц. С горизонтально спаренными – около 8 тысяч единиц. И эти цифры планируются заранее. 

При этом «горизонталки» выпускаются исключительно в высоком ценовом сегменте – примерно в 2 раза дороже средней цены оружия, составляющей около 100 000 рублей, потому что все рассчитаны исключительно на искушенного потребителя. А английская фирма «Голланд-Голланд» выбрала свой потребительский сегмент, производя в год около 400 единиц (а не тысяч) оружия. Цены начинаются от 25 000 фунтов стерлингов и выше. При этом численность персонала на «Фабарме» примерно в 10 раз меньше, чем на «Голланд-Голланд».

Тем не менее, всем хватает на безбедное существование. А вот известный российский производитель как выпускал «гоизонталки» в самом низком ценовом сегменте, так и продолжает это делать. И стоит такое ружье более чем в 10 раз (то есть, на порядок) дешевле «горизонталки» от «Фабарма», а «горизонталки» от другой итальянской фирмы «Беретта» – в 16 раз. Тем не менее, сегодня этот отечественный производитель на рынке охотничьего оружия еле-еле сводит концы с концами.